【家装平台】定义新零售为什么家居零售发生了新的变化家居消费特性及发展思路从流量

    定义新零售为什么家居零售发生了新的变化家居消费特性及发展思路从流量

定义新零售为什么家居零售发生了新的变化家居消费特性及发展思路从流量序言家居新零售一词从2019年成为行业热门关键词，再到近些年热度逐年提升，这一词在2021年初重新登上各大网站的热搜，家居新零售一词该如何解释？

对于家居从业者来说，重要的是将“新”这样一种变化创新思维贯穿在实际业务落地中。

目录chapter1中国新零售行业发展背景1-1定义新零售chapter2家居新零售发展起因及发展态势2-1为什么家居零售发生了新的变化2-2消费环境变化为传统家居带来了哪些痛点？

2-3家居品牌商在时代的变革中遇到的问题chapter3家居新零售营销路径分析3-1家居消费特性及发展思路3-2从流量思维到触点思维的转变chapter4家居新零售落地实操解析4-1多渠道获客沉淀，统一管理4-2打造家居新零售营销体系4-3toto新零售商业模式分享结语chapter1中国新零售行业发展背景1-1定义新零售2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提岀新零售的概念，“未来的十年，二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。

”新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据，人工智能等先进技术手段，对商品的生产，流通与销售过程进行升级改造，是重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流逬行深度融合的零售新模式。

据智研咨询数据显示，2020年受疫情影响，2020年底，我国数字化转型家装企业与互联网家装平台建立合作关系的比例较上年增长7.8个百分点，我国互联网家装平台活跃用户规模为3156万，较上年增加517万。

（数据来源：智研咨询）新零售就是“人-货-场”的有机“在线”。

首先，是消费者在线，传统零售商都是“瞎子”，不知道自己的货卖给了谁，不知道消费者长什么样、有什么特点、更不知道未来有怎样的购买行为。

其次，是商品在线，一方面商品被搬到了线上，实现商品对外在线，与消费者的互动更加容易和频繁，消费者通过屏幕可以随时随地接触到商品，柔性生产也让定制化变的可能。

再次，是场景在线，线下与线上平台融合形成的有机融合的一体化“双端”全渠道模式，可将线上消费者引导至线下消费，也可将线下的消费者吸引至线上消费，从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值。

在形态上，无论是百货公司、购物中心、大卖场，还是线上的网店、各种文娱活动、网络直播，以及各种移动设备、智能终端、vr设备等都是数据导入的链接。

重构“人-货-场”后，消费者将不受区域、时段、店面的限制，商品不受内容形式、种类和数量的限制，消费者体验和商品交付形式不受物理形态制约，渠道将真正变得无孔不入和无所不能。

chapter2家居新零售发展起因及发展态势2-1为什么家居零售发生了新的变化持续增长的市场规模下，家居建材需求量呈下降趋势2011年起至2020年，我国规模以上家居建材卖场销售额总体呈现下降趋势，2020年度零售销售额仅7624.4亿元，累计下降24.19%，同时受疫情影响，在2020年，家居行业的企业数量对比2019年下跌了38.4%，行业迎来了真正的寒冬期。

2011-2020家居零售销售额（数据来源：艾媒咨询）（数据来源：亿欧智库）为何持续增长的市场规模下，家居建材需求量却呈下降趋势？

家居行业的消费环境发生变化根据调研数据显示，家装消费者26-35岁中年轻人群占比过半，随着消费群体的年轻化，这类人群颠覆了原有的消费方式，不愿意逛实体店，更喜欢在线上购物，导致许多家居门店客流量大幅度减少，线下广告效果甚微。

“酒香也怕巷子深”，缺乏好的产品销售策略，好产品也卖不出去顾客来到家居建材市场却不进店，店铺既不能吸引顾客进入，品牌视觉元素也缺乏对顾客的利益刺激，没有氛围和动力让顾客进入店铺，且80、90后用户线下逛实体店更大的目的是想亲身体验产品而并非当场购买，从门店门前经过几次的消费者，也成了“熟悉的陌生人”，面对这样的问题，导购束手无策。

2-3家居品牌商在时代的变革中遇到的问题自2020年疫情突发起，全国家居销量开始呈现断崖式下跌，据亿欧智库数据资料显示，自2020年2月份起，家居产品的出口与内销需求都受到了严重的抑制，家居行业整体市场规模直线下跌。

据艾媒咨询的报告分析显示，截止到2020年，中国互联网用户量高达9.89亿，网民渗透率为70.4%。

移动网民规模高达9.86亿，渗透率为70.2%。

但在一系列举措中，存在多种多样的问题：1、流量有限：免费又有效流量获取的渠道少之又少，且地域性很强，大多数二线、三线小城市几乎为0。

2、与电商平台脱节：入驻电商平台后，由于电商平台的整体节奏较快，而家居这种决策周期长且重服务的特性，让家居企业与电商平台出现断层，用核销额换来的腰部商家的身份，但平台给到的流量倾斜等相关资源却屈指可数。

3、产品无法精准引流：许多商家尝试用单品爆款为线上天猫店/线下门店双重引流，但精准度不够，非有效客户群体占据了较大比例，客户到店即走，聚集了大批的“羊毛党”。

4、终端管理弱：品牌商对于经销商及终端店面的管理能力普遍以货物管理为主，对导购、经销商几乎没有任何约束力，且管理手段单一。

5、运营体制不规范：品牌商-经销商、线上店铺-线下门店对接配合不紧密，用户在订单流转衔接时跟进效果差，难以为用户带来高效细致的服务体验。

因此，盟主认为利用家居企业应有专属新零售营销方案，精细化运营管理才是家居企业突破的关键：一、家居零售供给端坚持产品销售和服务不分割，保证购买流程完整和服务体验优质。

二、家居零售由于产品和行业特性，实体门店零售渠道一直是其主流销售方式。

chapter4家居新零售落地实操解析4-1多渠道获客沉淀，统一管理家居行业启动新零售模式的第一步，是从流量思维到触点思维的转变，同时触达公域+私域流量，并优化每个阶段的触点结构，沉淀客户。

品牌商有多种方式获取流量：1、利用官网、公众号、微博、等线上自媒体力量，打造场景化个性化极致体验。

3、利用线下驻店客户留下电话、微信等信息，成为导购的个体营销流量，降低触达成本。

4、通过品牌商发起直播，用户线上参与后留下信息，后续进一步跟进触达。

5、门店导购及相关家居从业者针对某次活动生成专属邀约链接，定向追踪每个人的传播效果，配合相应绩效激励，全员裂变。

对于客户的精细化管理，利用盟主智享赢scrm客户管理系统，将抖音、天猫、经销商/导购录入等各种渠道沉淀下来的客户统一管理起来，经销商自主分配导购跟进，标注用户画像，跟进记录等信息清楚明了，增加与客户沟通的紧密性，沟通不断层。

多方式营销一体化，打造新零售营销闭环围绕用户生命周期“感知并产生兴趣-有购买意向-购买-体验/服务体验-复购/口碑传播”每个板块、每个链路，对应营销和精准交互，打造常态化的家居新零售营销生态，将被割裂的每个环节，形成串联，形成一体化的营销体系。

围绕每个生命周期板块，聚焦不同的家居直播类型，共同打造品牌新零售营销体系，家居企业通过线上发起秒杀、拼团等直播活动，基于微信等社交平台，精准定位受众人群前来参加活动，下订后将客户引流到店甚至二次到店，再配合加价购等方式促进二次消费。

盟主新零售的直播体系包含秒杀、抽奖、红包、代销等50+营销功能，用户在线付定金，线下到店核销付尾款，实现线上引流+线下服务的私域营销闭环。

厂商、经销商管理精细化通过盟主新零售体系，强化了厂商在整个销售链路中的话语权，不再是以往的“被动者”，利用智享赢的新零售管理系统，厂商不仅可以了解各地经销商的卖货情况，还可以得知每个经销商的活动情况和活动频率，为每个经销商做出相关的活动策划指导，从厂商上游即可推进经销商的售卖力度，强化上下游的沟通对接。

4-3toto新零售商业模式分享toto作为国内老牌卫浴品牌商，在全国拥有上千家门店，在疫情后toto面对的问题众多：总部与经销商、导购三者之间很难做到全员营销标准化管理，经销商监管不可控。

利用“五个一”策略实现经销商动销管理：1、统一身份，打通个人线上交易闭环与客户的自主服务：给每个经销商/每个导购一个专属活动，只要是toto公司的所属经销商，都会给每个经销商一个管理账号，经销商可管理旗下各个门店和导购。

2、统一推广，全员标准化推广：公司每次有新的营销活动或招商会，toto会直接给每一位经销商门店下发同样的推广任务，不仅统一公司对外的品牌形象，也进行了裂变增长，每一位导购的推广都会带来不少新的顾客。

3、统一素材，企业文件、资料的高度统一，标准化输出：总部持续输送素材海报给经销商，不需要一个个给到，借助素材库，轻松一键下发各个经销商。

4、统一考核，总部实现统一管理，进行奖惩机制设定：toto总部在活动期间，每天会统一管理每个经销商的销售进度，对于业绩优秀的门店和导购给予奖励。

5、统一结算，经销商佣金自动结算：每位经销商在商城中销售出去的卫浴产品，订金可实时到账，订单完成后金额会自动分账，不需要人工核算和总部分账。

基于盟主新零售的解决方案下，toto实现了1场总部直播，2个大区144家门店同步配合，3天冲刺突破，16家代理商通过直播+小程序10天裂变邀约。